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IDENTIFICAR NECESIDADES DE CAPACITACIÓN, ELEMENTO CENTRAL PARA EL LOGRO DE RESULTADOS

24 Noviembre, 2017 Actividades Realizadas

Estimadas y estimados, confío que reflexionaron respecto de las interrogantes hechas al final de la anterior publicación. ¿Cómo estuvieron esas respuestas?

Tal como lo expresé, para poder mostrar resultados de la capacitación es fundamental tener claridad respecto de lo que se espera lograr, o sea, saber objetivamente cuál es la necesidad de la organización que buscamos satisfacer con capacitación.

Para poder tener esa claridad y objetividad, es necesario primero revisar algunos aspectos conceptuales; esto lo digo por una experiencia vivida recientemente y que reafirma que siempre es necesario ponernos de acuerdo en el lenguaje, pues de otro modo podemos caer en errores de interpretación. Asistí a un encuentro en que SENCE mostró la forma en que deben presentarse las solicitudes de autorización de cursos, denominado “Nueva modalidad de codificación de cursos”. Lo primero, de nuevo no había mucho, pero si un intento de hacer entender de qué forma se deben elaborar las solicitudes. Durante la dinámica de la actividad pude observar que varios de los presentes hicimos algunos alcances y, muchos de ellos, generaron confusión en los asistentes y en la gente de SENCE, ya que se nombraban algunos temas con diferentes ópticas y significados, como por ejemplo, que se pide indicar la metodología de enseñanza, centrando en el “relator” las acciones que debe hacer, se habló de evaluación como sinónimo de medición, se mencionaron términos propios del modelo de competencias, pero considerando el uso del modelo tradicional, en un intento de hacer convivir ambos, lo que genera confusión; en fin, fueron varios los conceptos que tendrían diferentes interpretaciones.

Dicho esto, retomo nuestro tema; lo primero, es conveniente precisar que no todos los problemas o necesidades organizacionales son necesidades de capacitación, ya que éstas son aquellas situaciones que afectan el funcionamiento y/o resultados de la empresa y cuya causa se asocia directa o fundamentalmente con falta de capacidades de las personas para que puedan cumplir a cabalidad, eficiente y correctamente, con las labores asignadas o por asignar.

Entonces, podemos indicar en forma simple, que Necesidad de Capacitación son las capacidades (competencias) que requieren desarrollar o potenciar los trabajadores para poder hacer bien su trabajo. Esto, que está redactado en forma simple, no se logra establecer sin hacer una revisión y análisis del funcionamiento de la organización, pudiendo identificarse varias fuentes de información:

  1. Plan estratégico de la organización: se refiere a aquellas necesidades que surjan de la implementación de nuevas acciones para dar cumplimiento a los objetivos estratégicos establecidos por la institución y que demanden de la generación y/o fortalecimiento de nuevas competencias en el personal.
  2. Nuevos procesos: se refiere a aquellas situaciones derivadas del diseño e implementación de nuevos procesos de trabajo que demanden el desarrollo y/o fortalecimiento de determinadas competencias. Se incluye aquí nueva tecnología y nuevos equipamientos.
  3. Evaluación del desempeño: se refiere a aquellos casos en que se determinen compromisos de las partes involucradas para mejorar niveles de desempeño de trabajadores específicos, requiriéndose de la participación de éstos en acciones de capacitación.
  4. Situaciones post contratación: se refiere a aquellas situaciones derivadas de brechas detectadas durante el proceso de inducción del personal y que no sean causales de la no contratación.
  5. Movilidad interna: se refiere a aquellos casos de trabajadores que estén en proceso de cambio de posición de trabajo, sea por ascenso o por cambio horizontal, y que requiera fortalecer y/o desarrollar determinadas competencias.
  6. Situaciones problemáticas en las organizaciones internas: se refiere a aquellas situaciones que estén afectando los resultados de los respectivos procesos, tales como aumento de costos, pérdida de calidad, deficiencias en la operación, productos defectuosos, accidentes laborales, etc. y que después de efectuado el análisis causa – efecto respecto del problema, se determine que hay una carencia de competencias por parte del personal.

Estas fuentes reflejan las más recurrentes, por lo que es posible que aparezcan otras.

Ahora bien, recordando algo que dije antes, es necesario que el área de capacitación de la empresa sea parte de su gestión integral, y quienes “son de capacitación”, se transformen en consultores internos, especialistas que ayudan a sus clientes internos a identificar problemas, establecer causa o causas raíz y generar remediales para reducir el efecto de ese problema.

¿Cómo lo hacemos?

Si bien no es una receta de cocina, hay algunos pasos que sugiero seguir:

  1. Identificar área o proceso a analizar: Con base en información objetiva de la organización (según nivel y fuente de información, pueden ser objetivos estratégicos, indicadores de gestión o de procesos, no conformidades de calidad, etc.), se debe establecer en qué área organizacional o proceso se trabajará para identificar posibles necesidades de capacitación.
  2. Definición de actores clave: Se debe identificar a aquellas personas que pueden proporcionar información fidedigna, válida y confiable, para que se constituyan en contraparte en el área o proceso a analizar; con esas personas se debe coordinar reuniones de trabajo.
  3. Análisis preliminar: Previo a las reuniones, se debe recolectar el máximo de información disponible que considere el mayor detalle de las funciones que desarrollan en dicha área o proceso, cuáles son sus metas, proyectos, etc., con el objeto de dominar aspectos técnicos que le permitan aproximarse al desempeño esperado del área o proceso.
  4. Identificación de desafíos o problemas: En la o las reuniones que se realicen con la contraparte, lo primero es establecer la relación de confianza, enfatizando que lo que se realizará apunta a mejorar el desempeño del área o proceso, a través de intervenciones vía capacitación; se debe identificar, junto con la contraparte, cuál o cuáles son los principales desafíos o problemas que están presentes en el área o proceso, cómo se han dado cuenta de eso (indicadores, registros, informes, etc.) para que, como resultado de este primer análisis, surja el o los problemas a resolver. Lo que se realiza a continuación se debe hacer por cada desafío o problema detectado.
  5. Determinación de causa(s): Por cada problema o desafío se debe realizar, junto con la contraparte, el análisis de causa – efecto, asumiéndose aquí un rol de consultor que oriente a contraparte, sin dar por si mismo la respuesta al análisis; sugiero utilizar una técnica simple, como “los 5 por qué” y/o lluvia de ideas asociado a diagrama causa – efecto (Ishikawa), de manera que la orientación sea más fácil; en aquellos casos en que en la organización esté instaurada la cultura de calidad en un sistema de gestión consolidado, se podrían utilizar otras herramientas, pero es probable que en esos casos sea la propia organización la que le entregue al área de capacitación los resultados de esos análisis, como insumo para el diseño y programación de la capacitación. Esto concluye cuando, habiéndose establecido la o las causas, se define si lo más relevante es posible de ser solucionado vía capacitación; en caso de que no lo sea, se debe derivar a quien corresponda, de manera que el esfuerzo no se vea como pérdida de tiempo y esfuerzo; cuando la causa es posible de ser abordada por capacitación, se prosigue con el paso siguiente.
  6. Determinación de resultados esperados: Ya he indicado previamente que sabremos si la capacitación fue efectiva cuando logremos demostrar los resultados; por ese motivo es necesario establecer, en conjunto con la contraparte, de qué forma se verificará que la capacitación realmente aportó a la solución del problema o desafío, debiendo establecerse la forma de medirlo, idealmente a través de los mismos indicadores que dieron cuenta del problema. Es muy necesario tener claro que mientras más objetiva y concreta sea la medición, más válido será el resultado; también acá debemos establecer la meta a alcanzar, o sea, el valor del indicador que se espera y en cuanto tiempo. Hago presente que es aquí donde establecemos hasta qué nivel de evaluación podemos llegar, ya que, si no hay indicadores de gestión o de proceso asociados y el problema surge sólo de la percepción de la contraparte, sólo podríamos llegar al nivel 3 (aplicación o transferencia).
  7. Definición de desempeños a desarrollar o fortalecer: Con base en la causa identificada y definida, se deben establecer los desempeños esperados (comportamientos observables permanentes que la persona a capacitar deberá demostrar en el puesto de trabajo post capacitación); esto se releva con la contraparte, quien debe dominar el proceso; esto se ve facilitado cuando existen perfiles de competencias o un sistema de evaluación del desempeño asociado a funciones.
  8. Establecimiento de acuerdos de las partes: Una vez definidos los resultados y desempeños esperados, se debe acordar con la contraparte aspectos a considerar durante la planificación, ejecución y evaluación, tales como quienes deben capacitarse, en qué momento, sugerencias metodológicas, forma de apoyo post capacitación, momentos y formas de evaluación.
  9. Complementación de información: En caso de que la información levantada con la contraparte sea insuficiente para tener claridad para las etapas siguientes, se debe obtener a través de revisión documental y/o de otras personas que la manejen.
  10. Sistematización y registro de datos: Toda la información obtenida y definida con la contraparte debe quedar registrada, como antecedente para el posterior diseño y planificación y para la evaluación; es conveniente contar con un formato que permita registrar en forma completa y fidedigna todos los datos.

Los pasos descritos se pueden graficar de la siguiente forma:

Con esto, se concluye la forma de determinar una necesidad de capacitación, como base para lograr resultados observables de la acción de capacitación que se generará.

Más adelante veremos como se realiza el diseño instruccional para transformar la necesidad de capacitación en una acción de capacitación.

Elaborado por:

Jaime Neilson Vargas, Licenciado en Educación, Magíster en Gestión Educacional, Diplomado en Gestión de RR.HH. por Competencias. Consultor senior con más de 33 años de experiencia en Desarrollo de las Personas, Gestión Educacional, Gestión por Competencias y Evaluación de la Capacitación. Profesional acreditado en Gestión de Recursos Humanos por Competencias por la OIT. Posee certificación de competencias como Evaluador de Desarrollo de Competencias, otorgado por Fundación Chile y OIT. Integrante de Red Latinoamericana de Desarrollo de Competencias y Organizaciones Sostenibles, asociada a OIT – CINTERFOR. Integrante Comité de Socios en AMPLIA, Programa de Mejoramiento de la Capacitación Laboral (SENCE – CHILEVALORA- F. CHILE). Ex Secretario Ejecutivo y director responsable de Comisión Técnica en AGMO, (Asociación Gremial Metropolitana de Organismos de Capacitación). Integrante del Organismo Sectorial de Capacitación de Chilevalora.

Gerente General de Empresas Proeduca.